Sonntag, 25. September 2011

BD Management und Sinn

Eine spannende Frage: in wie weit hängen Geschäftserfolg und Sinn zusammen? Gute Verkäufer wissen, dass "Gut-Reden-Können" und Verkaufstechniken nur ein Teil des Erfolgs sein können. Solange die KundInnen keine "echten" Argumente für eine Entscheidung finden können, solange das Gefühl nicht mit Fakten unterlegt werden kann, ist zumindest kein nachhaltiger Verkaufserfolg möglich. Entscheidungen müssen also Sinn machen. Der Porsche in der Garage fühlt sich bei weitem nicht so gut an, wie der, mit dem ich auch noch fahren (und natürlich andere Menschen beeindrucken) kann. In wie weit Primär- und Sekundärnutzen bei Kaufentscheidungen anteilig sind, ist seit vielen Jahren Gegenstand der Werbeforschung. Für uns als Business Developer stellt sich die Fragestellung häufig etwas anders. Je nachdem, wie industriell der Hintergrund des BD Managers ist, sind die "Sach-"Argumente häufig gut ausgearbeitet und die Emotion fehlt. Für einige meiner Kunden aus der Automobilzuliefererindustrie muss für den Kunden doch klar sein, warum er ausgerechnet ihre Produkte/Leistungen in Anspruch nehmen muss - wenn das nicht klar ist, ist er halt zu dumm...

Eine zusammenfassende Klammer kann die Sinnfrage bieten: der Sinn kann emotional sein, der Sinn darf und soll aber auch klar abwägbare Produktvorteile mit beinhalten. Der BD Manager wird sich hier also fragen: warum wird es Sinn für potentielle Kunden machen, sich auf mein Geschäftsfeld einzulassen.

Mittwoch, 14. September 2011

Wünsch Dir einen - Business Developer und Persönlichkeit

Wie sieht er also aus, der ideale Business-Development Manager? Geht man von gängigen Stellenanzeigen aus, so findet man dort - natürlich - Teamfähigkeit, Flexibilität, Reisebereitschaft, usw - also die üblichen Worthülsen, die beliebig austauschbar genauso für Marketingleute, Vertriebler, Exportleiter usw. gelten und sich in jeder Ausschreibung für Managementstellen finden. Was aber ist das wirklich Besondere? Gibt es jenseits der üblichen Qualifikationen Eigenschaften, die wirklich typsich für BD Manager sein sollten?
Ich meine schon. Erst einmal wird eine gewisse Unabhängigkeit im Denken nötig sein, zu groß ist sonst die Versuchung, ein angepasstes aber ruhiges Rädchen-im-Getriebe-Leben zu führen. Na gut, Durchsetzungsfähigkeit sollte für den BDMler nicht nur eine Alibi-Eigenschaft sein, denn Business-Development ist immer auch ein Kampf gegen die Trägheitsmomente in Stäben und Linien, ggf. auch Geschäftsleitung. Dies bringt uns zur nächsten Schlüsselqualifikation: Informationen wollen beschafft und Ideen verkauft werden. Das erfolgreiche Arbeiten des BD Managers bringt naturgemäß Unruhe in die Organisation und viel Überzeugungsarbeit ist zu leisten. Geduld ist hier nicht nur Tugend, sondern Programm, genauso, wie ein Gefühl für das richtige Timing.
Diskussionswürdig sind m.E. Fragen wie:
- Muss der BD Manager Feldkompetenz besitzen?
- Ist Branchenfremdheit positiv oder hinderlich?
- Wie und wo sollte BDM organisatorisch angesiedelt sein?

Montag, 5. September 2011

Size matters - Business Development nur etwas für große Unternehmen?

Interessante Frage: für wen ist das Thema überhaupt interessant? Business Developer als Berufsbild taucht ja überwiegend bei Unternehmen auf, die eine gewisse Größe, gemessen an Umsatz oder Mitarbeiterzahl haben. Wie "passiert" BD nun bei kleinen Unternehmen, die ja auch innovativ sein dürfen? Gibt es eine kritische Masse, ab der Business Development Manager erst eine Stellenbeschreibung bekommen? In kleineren Unternehmen ist Geschäftsfeldentwicklung häufig nahe bei der Geschäftsleitung oder die Geschäftsleitung selbst  - was in dieser Kategorie nahe liegt, denn Grund für die Unternehmungsgründung ist häufig das Ausnutzen von Marktnischen durch eben diese Inhaber/Geschäftsführer. Viele Chefs erfahren dann, dass das Kreative im Alltagsgeschäft zu kurz kommt: man könnte ja, wenn man nur mehr Zeit hätte. Oft scheitert es auch am Allzumenschlichem, denn ein Inhaber/Gründer/Geschäftsführer tut sich schwer damit, Aufgaben, die in seine Kernkompetenz fallen, zu delegieren (das betrifft natürlich nicht nur das BDM). Was also wären Auswege aus diesem Dilemma? Externe Berater? Werkverträge mit zweitweise Beschäftigten? Alles hat sein Für und Wider und es wird jedem Inhaber/Gründer/Geschäftsführer schwer fallen, BDM aus der Hand zu geben.

Freitag, 2. September 2011

Versuch einer Definition

Wikipedia:
Business Development, deutsch Geschäftsfeldentwicklung, irrtümlich häufig auch Geschäftsentwicklung, ist die Weiterentwicklung einer wirtschaftlich ausgerichteten Organisation.

Naja, etwas dünn. Besser gefällt mir Volker Wehmeiers Definition: "In einer bestimmten Branche ist eine Idee innerhalb eines gewachsenen Unternehmensverständnisses zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen. Dies mit allen Herausforderungen der Produktentwicklung, des Vertriebs, des Marketings, - überwiegend mit bestehenden Ressourcen."

Definitionen, wie sie das Industriezeitalter mit sich bringt. Wie aber verhält es sich mit der "Wissensgesellschaft" in diesem Zusammenhang? Was und wie wird ein Business Developer im postindustriellen Zeitalter arbeiten? Möglicherweise wird die Wichtigkeit des "Wie" abnehmen. Stattdessen wird es mehr um das "Warum" gehen.

Anstelle einer Definition lehne ich mich daher lieber an einen integralen Ansatz an:

Business Development = Wer entwickelt für Wen Wo Was mit welchen Mitteln

Bisher sieht es da mit der Praktikabilität etwas mau aus, möglicherweise ein Grund dafür, warum BDM eher ein Randdasein führt.

Denn bisher ist das

Wer - die Person, die nun mal auf dem Posten sitzt
für Wen - im besten Fall noch der Kundenfokus
Wo - ja wo eigentlich? Wie ist das kulturelle Umfeld?
Was - häufig noch ausschließlich technologiegetrieben
Mit welchen Mitteln - Her mit den Kreativitätstechniken und den Marktforschungsberichten

Kein Wunder, dass das nicht mehr gut funktioniert.

Stattdessen solle Business Development idealerweise so funktionieren:

Wer - die Person, die für das gegenwärtige Projekt maximale Kompetenz besitzt (oder sich erarbeitet)
für Wen - die Unterteilung in Teilmärkte sollte genaue Kenntnisse über alle MarktteilnehmerInnen liefern
Wo - dito
Was - von der Zukunft her gedacht sein (z.B. Theory U)
Mit welchen Mitteln  - diese sollten zweck- und zielgerichtet eingesetzt, bzw. entwickelt werden